人人都想他人改变，变革自己才最关键！

　　人人都想他人改变，变革自己才最关键！

　　原创| Blovesky 哎呦教育

　　打开“新学校香山训练营满意度调查”问卷的页面，一些校长针对“导师观察与点评环节”，写下了这样的评价：

　　“在我们纠结、茫然时，导师们最后的点评总让我们豁然开朗。”

　　“两位导师在观察和点评中检视我们每个人的思维方式、行为和观点，让我们一次次在迷茫与困惑中找到正确的方向。”

　　“一语中的、拨云见雾；解疑答惑、触动心灵”。

　　在7月16日至18日举行的新学校香山训练营，来自全国的28位优秀中小学校长在深度参与式的学习与讨论中，生成了大量有关学校变革的内容，其中不乏真知灼见，也真实的展现了一些校长的困惑与局限。

　　两位导师——北京十一学校分校校长、安徽马鞍山二中原校长汪正贵与深圳市福田区教育科学研究院执行院长嵇成中，所要做的，是在每天10小时以上的陪伴、观察、参与中，洞若观火、明察秋毫，为极度“烧脑”的校长们指点迷津、“拨乱反正”。

　　由新学校（北京）教育科技研究院和北京天真蓝教育传媒联合主办的公益培训——香山训练营，第一期的主题是“开启一场中度变革——从改善学校管理结构入手”。28位校长尽管在各自的领域已颇有建树，但在三天的“训练”中，他们心甘情愿或情不自禁的放下了校长的矜持，像一群虚心问学的青年，满怀热情的参与其中、乐此不疲。

　　正如李希贵校长所言：在新学校香山训练营，最重要的是学员们互相之间的推动和碰撞，进而能够认识自己、认识自己的学校，最终得到自己下一步行动的方案。

　　在这样一种“彼此滋养、共生共长”的推动和碰撞中，校长们围绕训练营主题而产生的一些困惑、疑虑乃至认识上的误区，其实在中小学校长群体中很具有代表性。

　　问题：对十一学校及其分校的变革心向往之，恨不得打破沙锅问到底，但在具体的操作层面，依然觉得云雾缭绕。

　　汪正贵：我们到十一学校来究竟学什么？或者说我们在“香山训练营”究竟学什么？按照李校长的报告，应该有三个东西，第一个是道，即价值观；第二个是术，即具体的办法；第三个是中间那个原则。

　　我们参加一次培训，总是希望能学到直接的操作办法，实际上那个是没有用的。等你学过去，使用了，你再来十一学校，你会发现它可能已经不这样做了。所以你得学它背后的原则，及原则背后的道。不变的是根本的，即“它为什么要这样做？”如果我们弄清楚了这一点，回去就知道我们自己该怎么做。

　　着重于道，不迷恋于术。永远不要忘记“术”背后的“原则”，“原则”背后的“道”。把握住了这一点，我们也会生长出来自己的变革。

　　问题：很想发起一场变革，但又担心做不好砸了自己的脚。

　　汪正贵：通过学习，我们最终收获的一定不是由说教得来的，而是由自身的感悟得来。

　　1、做改革第一条就是一定要相信它是对的。这一条会帮助你，在遇到任何问题的时候，你都能克服。你相信，别人也会跟着你相信。这就是有信念。

　　李希贵校长的信念：为中国的基础教育改革做一点事情。其实李希贵校长在这个年龄、这个威望，做变革的风险是很大的。他为什么要做？就是他认为中国的基础教育一定要有这样的改革。他的另一个信念就是：一定要为每一位学生的发展去变革。他遇到各种困难的时候，就坚信：我真是为了学生，我不害怕。

　　我也问过他：十一学校的改革，这么大的动作，家长们你怎么说服的？他说：“我没说服啊。孩子们喜欢，做家长的还能说什么？”

　　2、我觉得从他们身上，除了看到一种信念，或者说是担当也好，魄力也好，我觉得更多的是一种勇气。我们有时候缺乏这样的一种勇气，担心失败了怎么办？很顾及自己那个“帽子”，或者说还不相信自己做的就一定是对的。

　　李校长当时做改革的时候真正是从零到一，我们现在做是从一到二，是一种学习。他当时是一种创造，那应该是一种很大的风险，他并不知道未来是怎样的，我想他需要勇气。

　　秦建云校长到克拉玛依，他也需要勇气。他也遇到好多困难，很多人难以想象。刘艳萍校长去的这个学校是海淀区新合并的，原来是薄弱校，她遇到的挑战会是什么？

　　没有这种勇气和担当，是做不来的。你说很容易就能做，那中国教育早就不是这样子了。你得准备失败。如果没有这种勇气，你就无法做。

　　3、我从他们身上学到了一种智慧。

　　我们都知道应该怎么做，但真正去做的时候，是需要智慧和策略的。我就举一个例子，前一段时间招聘老师，需要学生来听课。按照传统做法，你团委书记安排，找500个学生来，都是很容易的事。但星期天你凭什么要人家来呢？李校长就在会上说，我们不叫“请学生来听课”，我们叫“招聘学生主考官”，在全校招募，谁来担任主考官。学生们纷纷报名。这就是智慧啊，可我们都想不出来。

　　有一次李校长和我们谈智慧和策略，我在这里“卖”一下:

　　1. “师出有名”

　　启动变革，一定要有一个说法，得找一个名义。师出有名，否则人家不知道你在干嘛。比如，现在在进行高考改革，作为初中，是不是也要有应对，是不是也应该选课走班？我找个名义、找个红头文件，对上，领导要认可。对下，也要有一个依据。

　　2. “造势”

　　任何一项改革启动之前，首先得造势。“雷声大，雨点小。”“调子高，步子小。”目的就是减少阻力、降低风险。你可以突变，也可以渐变。总之，你得比较安全。你不是希望把自己改下来，把学校改乱。

　　触及人的利益比触及人的灵魂还要厉害。他真会跟你较劲。所以你这个改革，一定要安全。要造势。比如说薪酬改革。你首先说我们要拉大距离，最后呢，人家一看，呃，还行，还略微涨了一点，也就接受了。

　　北京十一学校一分校的教代会开了两个月，目的是什么呢？是要让人们在这两个月有一个心理适应的过程。你如果开三天就投票，肯定通不过。两个月以后，别人觉得也还行，就投票吧。这实质上，是一个心理适应过程，适应了，就能减小阻力。

　　3. 要将风险防范做足

　　要将风险排查作为一项重要工作，把你能想到的写出来、说出来，不能总停留在脑子里。有一句话说，将风险写出来，其风险程度就减小了百分之九十。有五条写五条，有十条写十条，所有参加的人，都可以写，然后来一一排查，探讨怎么解决。发生的风险，往往都是你不去考虑的。考虑了，且发生了，你会有应对。

　　4. 让所有的人看到希望

　　在变革方案中，要让每个人听着都觉得好，有奔头。因此，要变换变革的主体，主体不是校长，而是老师、学生、管理人员。一定要变成他们，不是我要变，而是你要变。做到这一点，很重要。任何人都不希望被变革，当他主动参与的时候，就会给予更多理解和支持。

　　5. 在关键时刻校长的价值判断应该是旗帜鲜明的

　　改革就是要指向学生的发展，指向教师的成长。你死死地把它抠住，然后旗帜鲜明地提出来。在这个问题上不能含糊。

　　问题：在训练营的第一天上午，李希贵校长在主题报告中，展示了校长们应该着力做好的一个“铁三角”系统（如下图）：治理结构、教师与课程。这张图，校长们初看觉得很简单，但三天“训练”下来，一些人还是觉得头绪太多，要改革很困难。

　　汪正贵：如果仍然觉得铁三角系统庞大，那么，在这三个角中，最关键、能起统领作用的一个角，或者说校长们工作的核心，是改变治理结构，即实现多元治理主体、行政分权与结构扁平。换句话说，治理结构改好了，教师与课程环节的改革就会顺当，反之，如果治理结构不变，即便努力推动教师与课程环节的改革，也必然会受到制约，不会成功。所谓的“系统再造”就不可能完成。治理结构的变革，最难、最有效而校长们又最不愿意进行，它其实是一场校长的自我变革。校长们如果要准备变，就是变自己。

　　问题：一些校长希望教育局长变、老师们变，却不愿意让自己变，不愿意或不善于革手上的权力。

　　汪正贵：关于治理结构改革中的分权、授权。不同的人有不同的做法，我的理解，实际上这是校长自己变革，是把校长掌控的权力拿走。

　　我总结有三个概念：第一个是分权，第二个是授权，第三个是复权。

　　所谓“复权”，就是指将该给人家的权力还给人家。因为这些权力本来就是人家的。

　　所谓“授权”，就是指这权是你的，但你不行使。比如说，在学校，我不签字，我授予一个副校长替我签字，我只行使对他的监督权。在授权的时候，授予的不是权力，而更多的是信任。你能授多少权取决于你能掌控多少权。

　　授权是纵向的，而分权是横向的，分权的目的是制约校长的权力，是制衡。校长要将自己的权力处于监督之下，比如说，我把行政权、学术权等权力分下去。学术委员会有关于学术方面的决定权，校长也有制约学术委员会的权力，是相互牵制。教代会审议通过的东西，校长可不可以干预？可以。在特殊情况可以建议暂缓执行，或者提请教代会再次审议，如果第二次审议还是通过了，校长就没权干预了。

　　嵇成中：

　　校长要变革自己!

　　自课程改革本世纪初启动以来，就一直存在这么一个怪圈：

　　即在讨论问题的时候，校长说：“教育要变革，关键在教师。教师变好了，变革就成功了。”

　　教师说：“考试制度不改革，我变什么变。”

　　局长说：“一个好校长，就是一所好学校。”

　　校长对领导说，“你市长、区长、局长不找我要分数，不找我要升学率，我就会很好。”

　　我们发现，在这一语境里面，人在讨论问题的时候，归因都是向外的。没有一个人把问题指向自我。

　　这次讨论的变革，指学校管理制度的变革。如汪校长说，就是要将自己过去习以为常的权力让渡出来，这个变革才能真正发生。怎么“让渡”？这是需要大家思考的问题。刚才，周海平校长说要召开真正有权力的教代会。教代会真有权，就意味着校长的一部分权力没有了。

　　我们在讨论问题的时候，一定不能将原因都推向外。很多时候，人们往往没有这种自觉和意识。因此，我们以后在关于工作讨论的时候，要有意引导教师，在围绕现实的情况下，我该怎么做，要更多地向内归因。

　　问题：如何在不改变治理结构、不缩减学校管理层级，而只改变其职能的情况下进行变革？

　　嵇成中：哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森，是世界上著名的创新大师。他身患癌症，坚持上课，最后一本书没有写企业创新，写的是教育创新。这本书的名字，台湾翻译成《来上一堂破坏课》，它的核心观点是教育必须来一场颠覆性的创新。

　　克莱顿·克里斯坦森认为，创新有两种，一种叫做延续性创新，即在原来结构不变的情况下，在枝节的、表面的层面做一些创新。真正的创新，他认为必须是颠覆式、结构性创新。结构是各个部分之间的组合、关系。学校管理要来变革的话，就要在各个部门之间的组合上发生变化，不然的话，顶多只是表面创新。

　　另外，要考虑的是技术进步。我们今天所做的所有变革，必须在现代技术的基础上来考虑。我曾说过一句话，可能很多人不赞成，即“今天我们讨论教育变革，如果不基于技术进步，那些所谓进行的自主、合作、探究的学校变革，都是在编造严肃认真的笑话。”因为，在新技术面前，原来我们遇到的问题，都可能不是问题。技术路径变了，原来的困难就没有价值。如果我们还是仅基于纸笔，那改革的生命力就不会很强。

　　问题：有校长的表述在逻辑上经不起推敲。

　　嵇成中：在这三天的学习过程中，有的校长在语言表述和文字书写方面，暴露了平时我们存在的一个问题，那就是逻辑。中国大陆在文化大革命前的中学课本里面，是将“形式逻辑”作为专门的学习内容的。文化大革命以后，没有了。我曾看过一些学校申报课题，很多标题都有逻辑问题。这与教师、校长对这个问题的重视程度有关。我们缺失了逻辑思维。

　　逻辑思维一般分为三类，一为形式逻辑，二为数理逻辑，三为辩证逻辑。最基础的是形式逻辑。它并非产生于中国，中国人论证问题，如庄子、韩非子等都是举例说明讲故事。建议各位校长，能够找一本逻辑学基础的书，认真地读一下，作为你的必修课，把课补上来再写文章、讨论问题，可能会少走很多弯路。有一本书叫《逻辑十九讲》，比较经典，建议大家读。

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